C’è un modo semplice per capire che aria tira dalle parti di Basking Ridge, New Jersey: contare le cose che Verizon sta lasciando andare. Questa settimana il conto si è allungato di parecchio: 274 negozi di proprietà ceduti in blocco a operatori in franchising e altri 500 posti di lavoro corporate eliminati, per un totale di circa 3.000 dipendenti coinvolti tra retail e uffici. È l’ennesimo capitolo della ristrutturazione avviata dal CEO Dan Schulman, e a giudicare dal ritmo non sarà l’ultimo. La notizia, anticipata da Light Reading e confermata dall’azienda a Fierce Network e Mobile World Live, diventerà operativa il 16 agosto. Da quel giorno il primo operatore mobile americano si sveglierà con circa mille negozi diretti in tutto il Paese: una rete commerciale dimezzata rispetto a solo un anno fa.
Venduti, non chiusi: cosa succede davvero ai 274 negozi
Partiamo dal chiarimento più importante, perché sui social la notizia sta già circolando nella versione sbagliata: i 274 punti vendita non chiuderanno. Verizon li sta vendendo a circa sei società diverse, che continueranno a farli funzionare come rivenditori autorizzati, con la stessa insegna e — almeno sulla carta — gli stessi standard di servizio. Lo ha spiegato il portavoce dell’azienda Rich Young: le vetrine restano accese, cambia chi paga gli stipendi di chi ci lavora dentro.
Ed è proprio qui il punto. Dei circa 3.000 dipendenti coinvolti nell’operazione, 2.500 sono addetti dei negozi che passeranno ai nuovi gestori. Secondo i dati citati da Reuters, nelle transizioni precedenti di questo tipo circa il 70% del personale retail è stato assunto dai partner in franchising subentranti: la maggioranza, quindi, dovrebbe ritrovarsi a fare lo stesso lavoro nello stesso posto, ma con un datore di lavoro diverso, condizioni contrattuali da rinegoziare e, tipicamente, benefit meno generosi di quelli di una big corporation. Come ha sintetizzato senza troppi giri di parole Jeff Moore, analista di Wave7 Research: l’operazione “toglie centinaia di dipendenti dai libri contabili di Verizon e li sposta su quelli dei suoi dealer”. Dopo la cessione, stima Moore, solo il 20% dei negozi a marchio Verizon sarà di proprietà diretta, mentre l’80% sarà in mano ai rivenditori — che oggi gestiscono già circa 5.000 punti vendita indipendenti sparsi per gli Stati Uniti.
I 500 tagli corporate, invece, sono licenziamenti veri e propri, che colpiscono gli uffici e le funzioni centrali dell’azienda. Una goccia rispetto alle ondate precedenti, ma un segnale chiaro: la revisione dei costi non risparmia nessun piano dell’edificio.
La cura Schulman: dal maxi-taglio di novembre all’obiettivo dei 5 miliardi
Per capire la logica di questa mossa bisogna riavvolgere il nastro di nove mesi. Dan Schulman, ex CEO di PayPal, ha preso le redini di Verizon nell’ottobre 2025, subentrando a Hans Vestberg. Poche settimane dopo il suo arrivo ha annunciato il più grande taglio occupazionale nella storia dell’azienda: circa 13.000 posti secondo Fierce Network, con Mobile World Live che — includendo la contestuale cessione di 179 negozi ai franchisee — porta il conteggio complessivo di quella tornata intorno alle 15.000 persone. A maggio 2026 è seguita un’altra sforbiciata di alcune centinaia di posizioni, e ora arriva questo terzo giro.
Vale la pena ricordare di che dimensioni stiamo parlando: Verizon resta il primo operatore mobile degli Stati Uniti per ricavi, con oltre 140 milioni di connessioni al servizio di consumatori, aziende e pubblica amministrazione, e un’infrastruttura che spazia dalla rete mobile alla fibra Fios fino al fixed wireless access. Proprio questa stazza, però, è diventata parte del problema: anni di stratificazioni organizzative, acquisizioni digerite a metà e una struttura di costi costruita per un’epoca in cui i margini del mobile americano sembravano intoccabili. Schulman è stato chiamato esattamente per questo, e non ha mai nascosto la diagnosi: serve “ristrutturare radicalmente la base di costi” dell’azienda.
Il quadro dentro cui tutto questo si muove lo ha disegnato lo stesso Schulman a gennaio: 5 miliardi di dollari di spese operative da eliminare entro fine 2026, con una parte consistente dei risparmi che arriva proprio dal costo del lavoro. La parola d’ordine, ripetuta come un mantra a ogni occasione pubblica, è costruire un’azienda “più semplice, più snella e più combattiva”. Il portavoce Young l’ha ribadito anche stavolta: “Il nostro CEO è determinato a trasformare e migliorare questa azienda e a metterla su basi solide per il futuro, e questo fa parte del suo piano”.
La cura, va detto, non è fatta solo di tagli. A giugno Verizon ha semplificato la propria offerta commerciale, eliminando le attivazioni a pagamento e i costi di upgrade e lanciando un nuovo programma fedeltà: mosse pensate per fermare l’emorragia di clienti verso la concorrenza, che negli ultimi trimestri ha fatto più male del previsto. Perché il contesto è questo: il mercato mobile americano è diventato una guerra di prezzo permanente, con T-Mobile aggressiva come non mai, i cable operator che macinano milioni di linee con i loro MVNO a basso costo e i clienti sempre più disposti a cambiare gestore per risparmiare. Su queste pagine abbiamo raccontato di recente come anche T-Mobile stia spremendo la propria base clienti spostando d’ufficio milioni di utenti su piani più cari: segno che la pressione sui margini è un problema di tutto il settore, non solo di Verizon.
“L’AI non c’entra”: la frase che fa discutere
C’è un dettaglio di questa vicenda che merita una riflessione. Schulman, nei mesi scorsi, è stato tra i CEO più espliciti nel prevedere che l’intelligenza artificiale eliminerà molti posti di lavoro, anche in Verizon. Eppure, interpellato da Fierce Network proprio su questo punto, il portavoce Young è stato categorico: questi tagli “non hanno niente a che fare con l’AI”.
Prendiamo atto della precisazione, che nel caso specifico è credibile: vendere negozi a un franchisee non è automazione, è ingegneria finanziaria e organizzativa. Ma la distinzione rischia di diventare sempre più sottile. Quando un’azienda dichiara di voler tagliare 5 miliardi di costi operativi mentre investe massicciamente in strumenti di AI per il customer care, la rete e le funzioni interne, separare i licenziamenti “da ristrutturazione” da quelli “da automazione” diventa un esercizio più semantico che sostanziale. Il risultato per chi perde il posto, in ogni caso, non cambia.
La risposta ad alcune di queste domande arriverà presto: Verizon presenterà i conti del secondo trimestre il 24 luglio, e sarà l’occasione per vedere se la dieta sta funzionando anche sul fronte che interessa a Wall Street, cioè abbonati e margini.
Un retail che cambia pelle in tutta l’America
Allargando lo sguardo, la mossa di Verizon racconta una trasformazione che riguarda tutto il retail delle telecomunicazioni americane. Il negozio fisico di proprietà, per anni totem irrinunciabile degli operatori, sta diventando un lusso che sempre meno aziende vogliono permettersi: costa in affitti, personale e logistica, mentre una quota crescente di clienti compra lo smartphone online e attiva la eSIM senza mai varcare una soglia. Il modello verso cui si sta convergendo è quello del franchising spinto: il marchio resta, il rischio d’impresa passa ad altri. AT&T e T-Mobile percorrono da anni la stessa strada, con reti commerciali dove i punti vendita gestiti da dealer superano abbondantemente quelli diretti; Verizon, che sul negozio di proprietà aveva costruito parte della propria immagine premium, è semplicemente l’ultima ad arrendersi alla tendenza — e lo sta facendo alla velocità di chi deve recuperare il tempo perduto.
È un movimento che tocca anche i piccoli: poche settimane fa abbiamo raccontato la storia di Carolina West Wireless, lo storico operatore rurale che ha chiuso dopo 35 anni proprio perché schiacciato dalle logiche di scala dei giganti. E nel frattempo la stessa Verizon continua a investire dove vede ritorni più promettenti del retail: dalla rete 5G Standalone che connetterà le prossime auto di BMW ai servizi enterprise, passando per il fixed wireless access. La strategia di Schulman, in fondo, è tutta qui: meno mattoni e meno scrivanie, più rete e più servizi ad alto margine.
Il nostro commento
Da parte nostra, un’osservazione: la finanza applaude quasi sempre queste operazioni, e probabilmente applaudirà anche stavolta. Ma la storia delle telco insegna che tagliare è facile, ricostruire la qualità del servizio molto meno. Il negozio “vero”, con personale dell’operatore, è spesso l’ultimo posto dove un cliente confuso da offerte e tecnologia trova qualcuno che risolve il problema invece di vendergli qualcosa. Trasferire l’80% delle vetrine a dealer che vivono di commissioni significa scommettere che la qualità percepita non ne risentirà: una scommessa che altri operatori, in passato, hanno perso. Verizon ha il marchio e la rete per permettersi questo azzardo, ma il confine tra “snella e combattiva” e “svuotata” è più sottile di quanto sembri dai fogli Excel di Basking Ridge. Ne riparleremo il 24 luglio, numeri alla mano.
